Финансы

Но дело двигалось медленно. Моя первая сессия с классом менеджеров GE мало чем отличалась от привычных в то время. Мы еще не обустроили Кротонвилль, и руководителей во время четырехнедельного курса управления доставляли на автобусах в Фэрфилд на так называемый «Вечер с председателем». В июне 1981 года я стоял перед пятьюдесятью менеджерами в аудитории центрального офиса. Все были в костюмах и при галстуках. Менеджеры сидели впереди, а персонал - сзади. Я говорил о стратегии первого и второго места и необходимости изменить атмосферу в компании.
Рассказав, по какому пути я хочу повести GE, я предложил задавать вопросы.
Мне задали несколько вопросов, но никто не захотел ставить под сомнение мои соображения. При этом как минимум 70% аудитории были настроены скептически - это было ясно по их взглядам.
Честно говоря, они наверняка были напуганы. Я ходил туда-сюда перед менеджерами, угрожая улучшить, закрыть или продать их подразделения, а сзади сидели люди, которые следили за их карьерой. Должно быть, это создало очень напряженную атмосферу. Эта речь понравилась только тем немногим людям, которым надоел бюрократизм в компании.
Я понял, что в аудитории царит смятение и страх. Эти менеджеры пришли в свое время в другую компанию - традиционную GE. А теперь они боялись потерять работу. Их ошеломили темы высочайшего мастерства, качества, предпринимательского духа, собственности, осознания реальности, необходимости занимать первое или второе место. Поэтому я постарался смягчить свою речь.
Я продолжил проводить такие встречи по вечерам в аудитории центрального офиса. За собранием следовал банкет. Положение постепенно улучшалось, но ценой больших усилий.
Настроение в компании зависело от тона статей о GE и котировок наших акций. Каждый положительный сюжет подбадривал организацию, а пессимистичные статьи давали скептикам надежду на воплощение их мрачных прогнозов.
Сначала в январе 1982 года журнал Fortune положительно оценил компанию в статье «Попытки вдохнуть в GE новую жизнь».