Финансы

Для этого лидерам нужно было переключиться с текущих обязанностей на выполнение заданий-проектов в течение двух лет, чтобы стать «черными поясами» (термин из программы «Шесть сигм»).
Первые четыре месяца отводились на учебу в классе и применение освоенных инструментов. Каждый порученный проект должен был соответствовать деловым целям и давать финансовые результаты. Проекты «черных поясов» проводились во всех отделениях, улучшая процент ответов на звонки в центрах по обслуживанию клиентов, увеличивая производственные мощности, снижая количество ошибок в выставляемых счетах и объемы запасов. Обязательным требованием было измерение: результаты каждого проекта проверял финансовый аналитик.
Тысячи работников получили статус «зеленых поясов», пройдя десятидневный курс, в рамках которого они освоили понятия «Шести сигм» и инструменты для решения повседневных проблем в ходе работы. Они проходили этот курс без отрыва от работы и в итоге получали методологию для улучшения ежедневной эффективности.
На занятиях для высшего руководства, которые я про себя назвал «Шесть сигм для самых маленьких», мы постигали суть концепции с помощью экспериментов: например, делали бумажные самолетики, бросали их в другой конец комнаты и измеряли, где они приземлились. Я сказал нашему преподавателю - «черному поясу»: «Надеюсь, сотрудники не увидят в окно наши игры». Но у этого эксперимента была четкая цель: увидев, как самолетики приземляются по всей комнате, мы ознакомились с понятием вариаций.
Как и остальные инициативы, мы подкрепили эту программу вознаграждениями: изменили план материального поощрения для всей компании таким образом, что 60% премии зависело от финансовых показателей, а 40% - от результатов «Шести сигм». Предоставляя опционы на акции в феврале, мы предусмотрели их только для участников программы «черных поясов»: предполагалось, что они - наши лучшие сотрудники.
Когда мы разослали требование предоставить рекомендации на получение опционов, нам стали звонить руководители отделений.