Финансы

С первого же дня на должности СЕО я знал, что компания - это не набор не связанных между собой отделений. На раннем этапе я придумал термин «интегрированное разнообразие», чтобы передать преимущество, которое GE получает от обмена идеями между своими отделениями, но это безликое словосочетание не прижилось.
Удивительно, как с помощью пары слов можно добиться огромного успеха или, наоборот, потерпеть поражение.
Конечно, слов было недостаточно: нужна была какая-то система для воплощения задуманного. В первую очередь надо было изменить систему оплаты для лучших сотрудников. Предыдущая система вознаграждений базировалась на ежегодных премиях за эффективность работы команды, которую возглавлял менеджер. Если команда работала хорошо, менеджер получал премию - даже при том, что общие результаты компании были плохими.
Мне претила идея, что компания может пойти ко дну, а некоторым отделениям удастся доплыть до берега. Чтобы развить в компании чувство локтя, нужно поддержать его правильной системой оплаты труда.
В то время система оплаты труда работала против нас. Когда в 1980 году объявили о моем назначении на пост председателя, у меня были опционы на 17 000 акций GE с реализованным доходом менее $80 000 - и это после 12 лет получения опционов, а у других руководителей и того меньше. Если зарплата менеджера составляла тогда $200 000, а его отделение показывало прекрасные результаты за год, его премия могла составить 25% его базовой зарплаты - $50 000. Таким образом, размеры индивидуальных премий значительно перевешивали ценность предоставляемых опционов. А я хотел, чтобы общие результаты компании и цена ее акций больше значили для людей, чем их личные достижения.
Чтобы изменить эту ситуацию, в сентябре 1982 года я заручился поддержкой совета директоров. Мы увеличили размер и частоту предоставляемых опционов. При благоприятных условиях на фондовом рынке в начале 1980-х сотрудники убедились, что забота об эффективности компании в целом приносит больше выгоды, чем увлечение результатами собственных подразделений.