Финансы

Если по нашему «определению рынка» в 1981 году его размер составлял примерно $115 млрд., то сейчас он превышает $1 трлн., что дало нам большой простор для роста. Например, в отделении медицинских систем мы перешли от измерения своей доли рынка оборудования для диагностической визуализации к измерению всей медицинской диагностики, включая все услуги по оборудованию, радиологические технологии и информационные системы больниц.
В отделении энергосистем прежде считали, что их основные услуги - предоставление запчастей и ремонт техники GE. При таком определении рынка размером в $2,7 млрд. у нас была доля в 63% - казалось бы, прекрасный показатель. Но когда в определение рынка включили полное техобслуживание электростанций и его размер составил $17 млрд., эта доля упала до всего лишь 10%.
Если бы мы продолжили расширять определение этого рынка, включая в него топливо, энергию, запасы, управление активами и финансовые услуги, его размер мог бы составить почти $170 млрд., а наша доля - всего 1-5 %.
Такие расчеты опять открыли нам глаза и дали стимул стремиться к цели.
За следующие пять лет мы удвоили темп роста дохода GE: в 1995 году наш доход составил $70 млрд., а в 2000-м - уже $130 млрд. Причин было много, но большую роль сыграла наша новая установка.
Это - прекрасный пример поведения «без границ». Наши люди действительно искали и находили лучшие способы делать что бы то ни было, и этим GE стала отличаться от остальных компаний. Это отражалось и на результатах: наши прибыли от основной деятельности выросли с 11,5% в 1992 году до рекордного показателя - 18,9% в 2000 году. В промышленных отделениях оборачиваемость оборотного капитала подскочила с 4,4 до 24 в 2000 году. Наши доходы достигли $130 млрд., а чистая прибыль - почти $13 млрд.
Подход «без границ» помог самым обыкновенным людям добиться необыкновенных результатов.

Глава 14

«Глубокие погружения»

В должности председателя есть свои плюсы.
Одним из моих любимых преимуществ была возможность «глубокого погружения».