Мои годы в GE(ч.1)
Затем на собрании персонала Ллойд попросил директоров, которые выставили себе наивысший балл, обосновать эту оценку.
Выслушав их неубедительные объяснения, Ллойд понял, что его первую попытку находить лучшие приемы работы не приняли всерьез. На этом собрании многие почувствовали себя неловко. Настоящее самообучение началось лишь со следующей попытки. Например, на заводе в Солсбери оборачиваемость запасов составляла более 50 раз в год, а у остальных заводов - в среднем 12. И все поспешили в Солсбери, чтобы узнать, что привело к такому результату.
На смену самооценкам пришли количественные измерения.
У Ллойда была привычка обводить кружком лучшие приемы работы, а прямоугольником - худшие. Вскоре эти обозначения стали называть «нимбами» и «гробами», что полностью отражало их значение.
С помощью этой матрицы Троттер добился всеобщего внимания. Никто не хочет пополнить ряды отстающих, и менеджеры стали активно посещать лучшие заводы, чтобы перенять их приемы. Почему мы так уверены в эффективности этой матрицы? Несмотря на медленный рост рынка, на котором работало отделение Ллойда, его прибыль от основной деятельности возросла с 1,2% в 1994 году до 5,9% в 1996-м, а в 2000-м составила целых 13,8%.
Я пропагандировал «матрицу Троттера» во всех своих поездках, и она стала популярным инструментом по всей компании. И какой бы ни была задача - от сравнения регионов продаж до анализа экономии при снабжении в разных отделениях - ее использование всегда приводило к повышению эффективности.
Но за пределами нашей компании такая схема применялась далеко не везде. Совершая приобретения, мы часто обнаруживали, что наши новые отделения изолированы от остальных. В 2001 году на встрече по вопросам интеграции компании Honeywell мы познакомились с директором их завода по производству датчиков в городе Фрипорт, работавшего на уровне качества
семисигм.
Я был просто ошеломлен. Я никогда не видел и не слышал, чтобы завод работал с такой эффективностью. В 2000 году он отгрузил 11 миллионов компонентов без единого дефекта! На этой встрече я спросил 20 представителей Honeywell, кто из них посещал этот завод, и никто не поднял руку.