Финансы

В 1995 году СЕО транспортного отделения GE Боб Нарделли рассказал о новом неисчерпаемом источнике талантов, в которых очень нуждалась его организация. Настоящим кладом оказались младшие офицеры, в основном выпускники военных академий США, отслужившие в армии по четыре-пять лет. Они отличались трудолюбием, умом, серьезностью, опытом руководящей работы и проявляли большую гибкость в решениях благодаря службе в опасных точках планеты.
Многие подхватили идею Нарделли, и, когда в компании работало уже 80 младших офицеров в отставке, мы пригласили их на день в Фэрфилд. Качество их работы так нас впечатлило, что был разработан план по найму 200 младших офицеров каждый год. С помощью Сессий Си мы измеряли, с каким успехом каждое отделение нанимает и продвигает по службе младших офицеров в отставке.
Сегодня в GE их более 1400. А все началось с идеи Боба, которую охотно освоили наши рабочие группы благодаря подходу «без границ».
Самообучение и стимулирование результатов - вот главные компоненты нашей операционной системы, использующейся для воспроизведения и закрепления идей. Авторы идей легко добиваются славы. Но она мимолетна, так что в следующий раз приходится поднимать планку - и соревнование начинается заново.

* * *

Группа по корпоративным инициативам с Гэри Райнером во главе не только распространяла чужие идеи, но и предлагала свои. Подводя итоги обзоров стратегии на Сессии Си-1 в 1992 году, Гэри обнаружил, что наши цены продаж уменьшаются на 1% в год, а расходы на приобретение товаров только растут. Он проиллюстрировал эту тенденцию простой диаграммой - «схемой-монстром», получившей такое название, потому что разрыв между ценой продажи и расходами на закупки сокращался - а с ним и прибыли.
Без сопротивления с нашей стороны этот монстр сожрал бы нас живьем.
В сентябре Гэри рассказал КИСу об этом анализе. На собрании руководителей в октябре и в Бока-Ратоне в январе 1993 года два лучших директора по закупкам в GE объяснили, как им удается снижать расходы на закупки.