Финансы

Обычно разговор происходил так:
– Джек, мое отделение получило мало опционов.
– Почему? Вам выделили достаточно опционов для всех «черных поясов».
– Да, но мы ведь не можем выдавать опционы только «черным поясам». Нужно позаботиться и о многих других.
– Зачем? Я думал, что «черные пояса» - ваши лучшие люди. Именно они должны получать опционы.
– Ну… у нас есть и другие, тоже лучшие.
На это я отвечал:
– Пусть программу «Шесть сигм» проходят самые лучшие. Мы даем вам опционы только для них.
С помощью такой системы вознаграждения мы хотели добиться, чтобы руководители поручали инициативу лучшим. Конечно, все менеджеры хотят, чтобы их звезды трудились исключительно на благо родного отделения, поэтому инициатива встретила некоторое сопротивление. Сначала только четверть или половина кандидатов в «черные пояса» были действительно лучшими и умнейшими сотрудниками, а остальные явно не дотягивали до нужного уровня.
Один из наиболее ярких примеров я наблюдал в GE Capital, на Сессии I по обзору стратегии в отделении коммерческого финансирования под руководством Майка Гаудино. Это отделение работает главным образом с компаниями, которые не имеют инвестиционного рейтинга. Среди его сотрудников было трудно найти подходящего лидера «Шести сигм».
Это стало очевидно на Сессии I в 1996 году, когда лидеры «Шести сигм» во всех отделениях отчитывались о продвижении инициативы в присутствии всех СЕО.
Майку пришлось сидеть и слушать никуда не годную презентацию лидера, которого он нашел «для галочки». Всем слушателям стало ясно, что его отделение ни на шаг не продвинулось в этой инициативе. Потом мы шутили, что этот лидер решил уйти, еще не доехав на лифте до первого этажа в центральном офисе.
В следующий раз Майк не захотел полагаться на волю случая и назначил лидером инициативы одного из своих лучших людей - Стива Сарджента, который прекрасно себя проявил в этой роли и позже стал лидером «Шести сигм» в GE Capital. Его оценка на Сессии I оказалась эффективной.