Финансы

В нашей компании есть только одна валюта: это акции GE и ценности GE.
Из-за культурных различий мы отказались от приобретения пары высокотехнологичных компаний в конце 1990-х годов. Я не хотел, чтобы наша культура пострадала от контакта с тем, что происходило в этих компаниях в разгар безумного интернет-бума.
Все это не значит, что сотрудники GE не могут быть индивидуалистами или получать огромные деньги за выдающиеся показатели работы. В вопросах личного стиля работы и оплаты мы проявляем определенную гибкость, которая не разрушает устоев нашей культуры.

Стратегия

Успех в бизнесе зависит не столько от грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Поэтому стратегия должна быть динамичной и упреждающей.
С этой точкой зрения меня познакомил Боб Нельсон - финансовый аналитик с большим стажем в GE и любитель истории. Он дал мне статью о прусском генерале Хельмуте фон Мольтке. Убеждения фон Мольтке помогли нам составить ряд вопросов, которые не раз помогали мне гораздо больше, чем кропотливая работа с цифрами для стратегических планов.
Вот пять простых вопросов, которые помогли мне применять стратегическое мышление на практике.
1. Какова сегодня глобальная позиция вашей компании и ваших конкурентов: доли рынка, сильные стороны по каждой линейке продукции и по каждому региону?
2. Какие действия ваших конкурентов за последние два года изменили условия конкуренции?
3. Что вы сделали за последние два года, чтобы изменить эти условия?
4. Каких действий ваших конкурентов по изменению условий конкуренции в ближайшие два года вы больше всего опасаетесь?
5. Что вы собираетесь предпринять в ближайшие два года, чтобы предвосхитить их любые действия?

Конкуренты

Со временем я стал сомневаться в двух «истинах», которые относятся к конкурентам.
Одна из них гласит: «Мы теряем долю рынка, потому что наши ненормальные конкуренты отдают свой продукт задаром».