Финансы

Как и в сделке с RCA, мы получали несколько нишевых направлений - например турбонагнетатели, - которые можно было использовать как козыри в будущих сделках.
Но было и важное отличие. В сделке с RCA мы заплатили 19% рыночной стоимости GE для получения 14% прибылей. А в случае с Honeywell мы платили 8% своей рыночной стоимости, чтобы получить 16% прибылей. Я думал, что активы Honeywell принесут нам гораздо больше пользы, если в их развитии мы применим инициативы обслуживания, шести сигм и электронного бизнеса, имея опыт их успешного воплощения в GE. Мы высчитали, что экономия благодаря этим инициативам и другим мерам повышения производительности составит $1,5 млрд.
Более того, наша компания была в отличной форме. В 2000 году прибыль выросла на 19%, до рекордного показателя в $12,7 млрд., а доходы тоже достигли рекорда в $130 млрд. Рост валового дохода и чистой прибыли выражался двузначными цифрами уже пять лет подряд.
Все воскресенье мы работали с Бет Комсток, PR-директором GE, над формулировкой сообщения о сделке для СМИ и аналитиков с Уолл-стрит. Бет - просто чудо. Я нашел ее в NBC, где она работала PR-директором: сначала подразделения новостей, а потом всей телекомпании. Несомненно, она была самым высоким по уровню талантом, который пришел из NBC в GE.
Бет отвечала на многочисленные звонки репортеров, узнавших о сделке, и составляла план пресс-конференции. Я знал, что журналисты будут подчеркивать отсрочку моего ухода на пенсию, но не это было главным в сделке. Мне легче всего было бы уйти на отдых под торжественную барабанную дробь. Я даже сказал Бет, что на нашей пресс-конференции надо бы показать слайд с изображением человека, которых изо всех сил во что-то вцепился - поиздеваться над этим аспектом новости. (К сожалению, мы не смогли вовремя приготовить этот слайд.)
Так или иначе, все бумаги были подписаны вечером в воскресенье.

* * *

На следующее утро мы с Майком Бонсиньоре быстро позавтракали вместе, а потом четыре часа без перерыва общались с журналистами и аналитиками.