Финансы

Меняются условия рынка, появляются новые направления бизнеса и конкуренты. Я всегда подчеркивал вопрос: «Вы уверены, что мы измеряем и вознаграждаем именно то, что нам нужно?»
Если вы измеряете
одно,а вознаграждаете за
другое,то рискуете не получить желаемых результатов.

Дифференциация - путь к эффективному развитию компании

Никому не нравится играть роль господа бога, распределяя людей по классам, а особенно выбирать худшие 10%. Дифференциация - один из самых щекотливых вопросов для любого менеджера. Я считал, что обязан говорить о ней каждый день и требовать, чтобы все ее практиковали. С самого начала я рассматривал ее как ключ к построению организации высокого класса. Кривая жизнеспособности помогла нам осуществлять дифференциацию, неуклонно вынуждая руководителей повышать качество своих команд. Лучшим противоядием от бюрократии стало то, что мы год за годом заставляли менеджеров удалять самых неэффективных. Опросы показали, что на низших уровнях организации больше жалоб на неэффективность сотрудников, так что именно там отсеиваются отстающие.
Если дифференциация кажется менеджеру легкой или, наоборот, не удается вообще, он не на своем месте.

Ответственность за людей

Мы всегда внушали руководителям отделений: «Направления бизнеса принадлежат вам, а людей вы берете в аренду». Мы с Биллом Конати чувствовали личную ответственность за 750 высших руководителей и следили за их развитием, поощрением и продвижением. Целью нашей «фабрики людей» было производство руководителей высокого класса.
СЕО отделений знали, что их будут вознаграждать за выдвижение сотрудников с высоким потенциалом. Культура «без границ» изменила условия игры: теперь руководитель должен делиться лучшими сотрудниками, чтобы они приносили выгоду не только его отделению.
Конечно, иногда я слышал недовольный стон на другом конце провода, когда говорил руководителю: «Прости, мы забираем у тебя сотрудника X».
Отдавать лучшее трудно, и мы сразу обсуждали список кандидатур на открывшуюся вакансию.