Финансы

Зная предпочтения Боба, Джима и Джеффа, мы могли назначить подходящих людей на должности директоров по операционным вопросам в их отделениях. Так как совету директоров были прекрасно известны все эти люди, на той же неделе я обзвонил директоров и объяснил им новую идею. Им она тоже пришлась по душе.
Теперь нужно было объяснить это решение Бобу, Джеффу и Джиму. Признав, что им оно может показаться несправедливым, я объяснил, почему оно соответствует интересам их сотрудников и наших акционеров.
Но это решение стало для них полной неожиданностью.
Один из финалистов переспросил:
– Это значит, что я или стану СЕО, или должен буду уйти?
– Да. Вы бросили нам вызов, когда сказали, что уйдете, если не станете СЕО. А я отвечаю: «Хорошо, вот человек, который вас заменит. У вас есть полгода, чтобы обучить его всему нужному».
– Значит, это ваше окончательное решение! - ответил он.
– Да, окончательное и немного жестокое. Но оно необходимо.
Они не обрадовались, но поняли, что я действую в интересах компании. Эти события июня 2000 года убедительно доказали эффективность нашей «фабрики людей»: мы нашли три прекрасные кандидатуры на посты директоров по операционным вопросам: Дэйва Калхуна для отделения авиадвигателей, Джона Раиса для отделения энергетических систем и Джо Хогана для отделения медицинского оборудования. Каждому из них было 43 года.
Назначение этих трех звезд на новые должности позволило улучшить атмосферу в компании. Хотя 300 000 сотрудников, в том числе я, пока не знали имени следующего председателя совета директоров, людям в трех из крупнейших отделений GE стали известны имена их будущих СЕО.
Я сообщил публике, что эти изменения - «логический этап в нашем плане выбора преемников для руководителей». Однако я не отвечал на вопросы репортеров об этих перестановках или о процессе выбора моего преемника.
Боб, Джефф и Джим тоже не общались с прессой по этому поводу. Мы не хотели помогать СМИ раздувать шумиху вокруг этих событий, но было бы наивно думать, что о них перестанут писать.