Финансы

Эти ценные отношения нельзя терять: они слишком долго выстраиваются.
Показательный пример того, чего мы избежали, - сайт PlasticsNet в отрасли пластмасс. Всю продукцию они получали от поставщиков и оставляли себе часть доходов с ее продажи. Иными словами, они стали посредником, хотя в принципе Интернет должен был избавить производителя и покупателя от этого.
У нас был сайт Polymerland.com в отделении пластмасс, которое тогда возглавлял Гэри Роджерс (позже, в июне 2001 года, он был избран вице-председателем). Гэри шел в авангарде электронного бизнеса в GE и знал, что, в отличие от PlasticsNet, у нас есть собственный продукт для продажи и нужная для этого информация. Тогда еженедельные продажи на сайте Polymerland составляли менее $10 000 - скромная цифра, но больше, чем у PlasticsNet.
Для развития этого бизнеса отделение пластмасс повысило вознаграждение за электронные продажи и послало в регионы специалистов по электронному бизнесу, чтобы они приучали клиентов к покупкам в Интернете. Мне очень понравилась эта модель, и я стал каждый день рассказывать о ней руководящей команде - как по телефону, так и по электронной почте. Устав от этих разговоров, все начали обращаться к сотрудникам из Polymerland и перенимать их опыт.
Так знания и опыт распространялись по компании.
Сначала мы думали, что интернет-продажи пластмасс в 1999 году составят $500 млн., но в реальности они достигли $1 млрд. Мы недооценили возможности интернет-торговли, так как поначалу эта деятельность казалась нам слишком сложной. Сегодня Polymerland продает продукции на $50 млн. в неделю, а ежегодные продажи в 2001 году составят $2,5 млрд.
Другие отделения тоже занялись интернет-продажами, и в 2000 году доход от этой деятельности по всей компании составил $7 млрд. - по большей части от существующих клиентов. Но нам также удалось завоевать новых клиентов и увеличить долю дохода от существующих.
В разгар популярности интернет-компаний мы все-таки совершили недальновидный поступок - излишне увлеклись созданием сайтов.