Финансы

При матриксной системе управления каждый сотрудник живет сразу в двух измерениях. С одной стороны сотрудники объединены в подразделения, в которые входят представители каждой конкретной профессии. С другой стороны каждый проект имеет своего руководителя, и в том, что касается работы по данному проекту, представители всех специальностей, привлеченные к работе, находятся под его менеджментом.
Это приводит к тому, что руководитель профессионального подразделения следит за двумя вещами. Во-первых, за профессионализмом каждого. А во-вторых, за расписанием: в какое время и насколько сотрудник находится под контролем того или иного менеджера проекта. Все же, что касается конкретной деятельности данного сотрудника внутри проекта, руководитель профессионального подразделения знать не должен.
При такой системе управления у каждого исполнителя оказывается столько менеджеров, в сколько проектов он вовлечен, плюс один менеджер профессионального подразделения. И именно этот последний отвечает за то, чтобы не начались конфликты в расписании и в каждый момент времени было четко понятно, с каким менеджером проекта работает сотрудник так, что другие менеджеры сейчас его беспокоить не могут.
Организуя компанию таким образом, оказывается возможным максимально гибко и эффективно загружать людей. В начале проекта определяется, сколько и каких специалистов должно быть привлечено и в какой последовательности. Тогда руководитель инженерного отдела может сказать, что если начать проект в феврале, то нужно брать еще одного инженера, так как к апрелю, когда для проекта понадобится инженер, все инженеры будут заняты. Зато, если начать его в марте, то инженер понадобится в июне, а инженер Джонсон как раз в это время освободится с другого проекта и должен будет вернуться туда лишь в октябре. Окно в его расписании в первом проекте позволит справиться за это время со вторым.
Интересно, что на матриксную структуру переходят не только производстенные компании, но и большие сервисные фирмы.